自2020年開始的國企改革三年行動，推動國企改革在重點領域和關鍵環節上取得了突破性進展，涌現出一批經營機制靈活、創新能力和市場競爭力顯著提升的“改革尖兵”。
近日，第一財經記者參加國資委宣傳局、新聞中心聯合組織的“走進新國企·改革賦能新發展”主題調研活動，走進中國建材旗下中國巨石、中遠海運、國投集團旗下美亞柏科、鞍鋼集團等多家企業，探尋國企改革帶來的新成效、新變化。這些企業的典型經驗和先進模式，也將為下一步國企改革向縱深推進提供有益借鑒。
當前，新一輪國企改革深化提升行動正在密集部署和推進，更大力度打造現代新國企。國資委明確，乘勢而上開展新一輪國企改革深化提升行動，將抓好加快優化國有經濟布局結構，增強服務國家戰略的功能作用；加快完善中國特色國有企業現代公司治理，真正按市場化機制運營；加快健全有利于國有企業科技創新的體制機制，加快打造創新型國有企業等方面的工作。
混改賦能
走進中國巨石玻璃纖維智能制造基地，一根根比發絲還細的玻璃纖維正通過智能化、數字化的全流程被源源不斷地生產出來。從1993年成立，建起第一座中國人自己設計的玻璃纖維池窯，到打破國外長期技術壟斷，實現全球市場占有率四分之一，中國巨石一路彎道超車，成為世界規模最大的玻璃纖維制造商。
“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。”中國巨石把這份成就歸功于混合所有制改革。1998年4月，央企中國建材和民企振石控股集團等四家股東共同發起設立“中國化建”（中國巨石的前身）。此后二十年，國有資本與民營資本的有機融合，帶領中國巨石進入了一個更高更大的平臺。
中國巨石副總裁、巨石集團總裁楊國明表示：“（中國巨石）從浙江的一個縣級市出發（在浙江桐鄉注冊成立），央企背后的強大實力給了我們強有力的支撐。即使是后來的金融危機，我們也敢于不停產，加大研發投入，這是以前作為一家民企想都不敢想的。”
“混改”過程中，如何實現民企與國企的真正融合？中國建材相關負責人介紹，主要辦法是充分信任和授權，有效釋放企業家精神對企業發展的正向作用。中國建材積極探索差異化管控新模式，在允許范圍內給予中國巨石最大的經營自主權，在“放活”的同時注重“管好”，確保效率提升，確保風險可控。
楊國明介紹，中國巨石嘗試推動合理設置股權結構，探索建立高效的治理架構，探索實施超額利潤分享等中長期激勵機制……市場化、靈活、信任的“混合”使得中國巨石活力越來越強。
同樣的，如何“管好”并保持企業活力，也是國投集團在混合所有制改革中思考的重要問題。國投集團改革辦副主任咸亞麗對第一財經表示：“在制度規定和協議章程約定中，我們給予試點企業更多管理自主權。試點企業董事會可自主決定經理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實行集團內單列管理，由有關子公司自主決策。”
差異化管控不等于放任不管。咸亞麗介紹，國投集團提出“少管多理”“有所管有所不管”，避免行政化指令，實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，不干預企業日常經營管理活動。
以美亞柏科為例，2019年國投集團全資子公司國投智能入股美亞柏科，按出資比例對美亞柏科履行出資人職責。美亞柏科按照“法人治理、充分授權、全面協同”三個基本原則，與國投智能進行董事會改組，既引入股權董事的機制，也保持了原經營班子的穩定和獨立性。國投智能和美亞柏科共同制定對接要素清單，建立了常態化溝通機制，并成立了戰略、管理、業務三個對接小組，真正實現“人和心齊”。
美亞柏科黨委書記、總經理申強說，“央企優勢+創新活力”雙輪驅動模式，為公司發展提供了更加廣闊的舞臺。美亞柏科承建的大數據平臺已覆蓋公安、海關、應急、智慧城市等六大行業，包括國家級大數據項目10余個、全國各地大數據平臺130余個。
國資委研究中心研究員胡遲對第一財經表示，國投集團在混合所有制改革中控股處于重要領域、發展前景良好的民營企業，符合其自身作為國有資本投資公司調整結構、優化布局的定位。美亞柏科同時具有國有企業的體制優勢和民營企業靈活經營的優點，提升了公司治理的效能，實行了真正的市場化經營，按照產業發展方向與符合國家產業政策要求敢于創新，創造市場，最后也獲得了良好的經營績效。
重組質變
上海洋山港，卡車穿梭，貨物云集。在集裝箱碼頭，一船船裝運新鮮水果的冷箱信息，正通過最新的物聯網技術實時傳遞到系統前臺，實現溫度可控。
作為承擔中遠海運集團“打造世界一流的全球綜合物流供應鏈服務生態”愿景目標的核心公司，2016年，伴隨著中遠集團、中海集團的重組與中遠海運集團的成立，中遠海運控股股份有限公司（下稱“中遠海控”）邁出航運企業改革發展的關鍵一步，實現從綜合性航運服務到專注于集裝箱航運服務的轉變。
中遠海控董事、副總經理張煒對第一財經表示，近年來借著重組改革的東風，中遠海控不斷優化資源配置，推動產業鏈融通，打造現代供應鏈體系。
去年以來，中遠海控通過引入上汽總公司作為投資者，實現雙方在汽車供應鏈、零部件進出口物流等領域的深度協同；通過收購中遠海運物流供應鏈股權，加強集裝箱航運與相關供應鏈服務之間的融合；通過認購中糧福臨門股份，推動現代物流服務業同現代農業深度融合，從而更好地保障糧食產業鏈、供應鏈安全；此外，通過直接持股上港集團及廣州港部分股權、增持中遠海運港口股份，為公司數字化供應鏈轉型加速、有效平抑周期性風險、增強全鏈條服務核心競爭力提供有力支撐。
“利用重組后的港航和物流產業鏈優勢，（中遠海控）全力服務海南自由貿易港、西部陸海新通道等的建設，持續加強區域市場、新興市場和第三國市場的開發力度，提升了海運物流樞紐港輻射能力，也不斷提升了產業鏈供應鏈保障的韌性。”張煒介紹。
重組整合之后迸發出的活力和效能也在鞍鋼集團充分展現。一季度，本鋼生產經營實現開門紅。“這樣的工作成績是在年后鋼材市場不及預期、企業盈利空間急劇大幅壓縮的形勢下取得的。”本鋼集團董事長楊維告訴第一財經記者，之所以能取得這樣的成績，主要原因是重組后的本鋼進行深入改革，通過改革增強了抵抗風險的能力。
2021年4月，鞍鋼、本鋼啟動重組，成為業內關注的熱點。56天實現順暢對接，180天完成重組進程，一年時間全面完成590項整合融合任務，推遲了16年的鞍本重組跑出了“加速度”。重組后的鞍鋼集團粗鋼年產能達到6300萬噸，位居國內第二、世界第三。
國務院國資委研究中心高級經濟師王絳對第一財經分析，鞍鋼本鋼的重組，不僅盤活了企業資產，增強了企業的抵抗風險能力，也盤活了產業、規范了有序競爭。通過資產實質性重組和管理模式優化，讓身在傳統行業的本鋼迸發出前所未有的技術活力，為我國鋼鐵行業高質量發展提供強大的科技支撐。
作為國企改革三年行動的標志性案例，鞍鋼、本鋼重組救活省屬國企，帶動地方經濟，盤活優勢資源，突破原創技術，凸顯出龍頭央企與地方合作的廣闊空間。楊維表示，鞍本重組取得標志性成效，不僅重塑了中國鋼鐵行業產業格局，而且涉及央企重組地方國企、混合所有制改革、東北振興等重大改革實踐，探索出一條我國特大型國有鋼鐵企業重組改革的新路徑。
今后一段時間，國資委和中央企業將持續用好重組整合這個重要抓手，加快國有資本布局優化和結構調整。國資委副主任翁杰明此前透露，一方面，要大力推進中央企業和地方國有企業內部的專業化整合，把橫向的相應的產業通過整合實現“一企一業、一業一企”，提高企業集中度，增強集約化管理。同時，也要大力推進產業化整合，不僅要在央企和國企內部，同時還要突破現有領域，向全社會的各類所有制企業張開雙手，用市場化的方式進行股權合作，共同推動國家的現代化產業發展。
清華大學中國現代國有企業研究院研究總監周麗莎表示，從過往重組整合案例來看，央企當下更注重培育壯大戰略性新興產業，加大新一代信息技術、人工智能、生物技術、新能源等布局力度，強化航空航天、軌道交通、海洋工程、智能裝備、芯片等高端制造業布局。與此同時，央企多圍繞主責主業進行重組整合。聚焦戰略安全、產業引領、國計民生、公共服務等功能，加大國有資本投資力度，同時堅決退出不具備競爭優勢、缺乏發展潛力的非主業、非優勢業務和低效無效的資產。
